Carrefour franchising - La lettura strategica dei franchisee della rete
Il problema
L’obiettivo della azienda era descrivibile in modo semplice: conoscere approfonditamente lo status delle relazioni con i propri franchisee. Meno semplice era l’articolazione di questa conoscenza che doveva avere una valore aggiunto superiore rispetto alle statistiche di vendita e ai report degli ispettori di rete, troppo condizionati nei confronti della lettura dei franchisee dalla storia aziendale e dal proprio ruolo come parte del sistema. Era indispensabile un osservatore esterno neutrale rispetto alle dinamiche tipiche del controllo della rete.
- Cogliere il ‘sentiment’ dei franchisee più rappresentativi
I franchisee più grandi o posizionati in aree strategiche o i più organizzati in strutture articolate (Master Franchisee) andavano ben fotografati in una visione di insieme, coerente e rappresentativa ben oltre la semplice “posizione media”. - Ascoltare la base
La voce dei “piccoli” andava comunque intercettata, anche se ad un livello meno profondo, meno strategico, ma ben collegato al valore aggiunto della relazione che il franchisor vuole portare al franchisee.
- Fornire chiavi di lettura strutturali
Era importante agli occhi della committenza dedurre con questo lavoro un framework, una griglia interpretativa degli atteggiamenti, dei modelli di pensiero e dei comportamenti dei franchisee. - Superare la logica dello scambio solo economico
La relazione tra franchisor e franchisee non è fatta solo di assortimenti di prodotti, prezzi, logistica e sistemi informativi; è costituita anche da relazioni, valori e comportamenti concreti di supporto al problem solving, gli uni a fianco degli altri.
La soluzione
Abbiamo costruito un sistema di ascolto diversificato per i due target oggetto della operazione di intelligence del valore della relazione nel sistema Carrefour.
Per il segmento dei “grandi franchisee” abbiamo scelto un approccio one-to-one campionario, ma capace di essere significativo e ben rappresentativo.
Per il segmento dei “piccoli” abbiamo scelto uno strumento censimentario che ha coinvolto tutta la popolazione di diverse centinaia di imprenditori affiliati.
- Colloqui in profondità per l’ascolto dei franchisee chiave
Consulenti senior specializzati in tematiche retail hanno ingaggiato lunghe discussioni strutturate con qualche decina di affiliati ben rappresentanti il segmento: si è trattato di colloqui “liberi”, ma sempre ricondotti a una struttura in background che ha permesso di “mettere i pezzi insieme”. Per capire testa, cuore e pancia degli imprenditori più rilevanti del sistema Carrefour.
- I business driver “forti” della relazione ben valutati
Abbiamo messo bene a fuoco a beneficio della direzione Carrefour il punto di vista dei “clienti interni”su tutte le direttrici di business: margini, prezzi al pubblico, amministrazione, assortimenti, comunicazione, processi interni, sistemi informativi, concorrenza, rapporti con la sede, fedeltà, marca del distributore, referenti commerciali, ordini e consegne.
- Una segmentazione utile alla gestione della rete
Alla fine della fase di field, i dati raccolti hanno permesso di generare una segmentazione in tre cluster basata su 4 variabili: aspettative primarie, business vision, filosofia di partnership e cultura e stile manageriale.
Una serie di benefici quantitativi e qualitativi tra i quali:
- Emersone di temi cruciali prima di allora nascosti o non ben dimensionati o compresi
- Modello di segmentazione per la gestione attiva e mirata dei 4 cluster
- Indicazioni strategiche per l impostazione del piano sulla rete per i successivi 2 anni
- Incremento della immagine del franchisor presso i franchisee dovuta alla grande operazione di “ascolto”
“Il retailing è un’attività incentrata sul cliente. Stai cercando di prenderti cura del cliente, risolvi qualcosa per il cliente. E non c’è modo di impararlo in classe o nell’ufficio d’angolo o lontano dal cliente. Devi essere di fronte al cliente.”
Erik Nordstrom, Presidente Nordstrom Direct